Что не так с льготами для офисных сотрудников | Финансовый портал

Идея проявлять заботу о здоровье работников не нова, но сегодня она превратилась в отрасль на $8 млрд в год, в которой оплаченные работодателем абонементы на фитнес, уроки медитации и программы питания стали нормой. Сегодня гораздо меньше профессий представляют угрозу для физического здоровья и безопасности работников, нежели 100 или 50 лет назад, но каждого из нас подстерегает другая опасность – хронический стресс. Проблемы психического здоровья являются основной причиной нетрудоспособности и болезней. А недавние исследования показывают, что психологическая атмосфера на рабочем месте служит основным препятствием для хорошего самочувствия. Игнорирование этих проблем дорого обходится бизнесу. Ежегодно в США каждый пятый трудоспособный человек сталкивается с проблемами психологического характера, что обходится компаниям в 200 млн потерянных рабочих дней и $200 млрд убытков.

Многие американские работодатели уже не просто предлагают медицинскую страховку и соблюдают технику безопасности – они ищут способы создания благоприятных условий для сотрудников с помощью соблазнительных привилегий. Сразу вспоминаются красочные игровые зоны, тематические конференц-залы и грамотно выложенные закуски в глобальных офисах Google.

Мотивация работодателей – от угольных шахт до конференц-залов – проста: необходимо сделать так, чтобы работники оставались здоровыми, а расходы компании низкими. Но то, что эти программы могут положительно сказаться на результатах бизнеса, не означает, что их основная цель – улучшить повседневную жизнь сотрудников. Если потенциальный соискатель откроет сайт отзывов о работодателях, ему в глаза бросятся россыпи пятизвездочных отзывов, в которых упоминаются такие бонусы, как бесплатные салаты из сухофруктов и массаж на работе. Но сотрудниками такие привилегии могут восприниматься как негласная сделка. Дизайнер и программист Бен страдает биполярным расстройством. Он работает в компании, которая предлагает широкий спектр бонусов, таких как кулинарные мероприятия (в том числе приготовление свежих кукурузных лепешек) и еженедельная йога после обеда. «В обращениях компании подчеркивается, что эти мероприятия предлагаются, чтобы компенсировать рабочую нагрузку, но одновременно это усиливает идею, что стресс на работе – неотъемлемый побочный эффект вашего усердия и профессионализма. Получается, что такие бонусы часто становятся взятками, которые работодатель снисходительно предлагает, чтобы компенсировать высокие требования», – отмечает он.

Сегодня девять из десяти организаций по всему миру предлагают сотрудникам хотя бы один вид оздоровительных бонусов, а три из пяти выделили «бюджеты на wellness», которые, как ожидается, в ближайшие годы увеличатся на 7,8%. Но действительно ли все эти привилегии нужны нам для того, чтобы чувствовать себя здоровыми, увлеченными и нужными на работе?

Вряд ли йога в обеденное время и стеклянные баночки со смесью сухофруктов являются противоядием от глобальной эпидемии стресса и выгорания на рабочем месте. Вопрос о полезности wellness-программ для нашего здоровья остается открытым. Недавнее исследование, в котором участвовало более 30 000 складских рабочих, показало, что те, кто воспользовался корпоративными wellness-программами, не сообщали о существенных различиях в количестве прогулов, расходов на лечение или производительности труда по сравнению с теми, кто этого не сделал, хотя они и отмечали некоторые позитивные изменения в отношении здоровья (например, утверждали, что стали регулярно заниматься спортом).

В другом недавнем исследовании выяснилось, что корпоративные привилегии находят больше отклика среди здоровых сотрудников, а тех, у кого есть настоящие проблемы с психическим или физическим здоровьем, такие программы могут и вовсе оттолкнуть. 97% крупных американских компаний (более 5000) предлагают программы психологической поддержки (ПППС) тем сотрудникам, которые нуждаются в помощи психотерапевта. Тем не менее недавний отчет о тенденциях в сфере ПППС показывает, что на практике ими пользуется лишь 6,9% сотрудников.

Компаниям проще предоставлять привлекательные офисные «плюшки» (такие, как «счастливые часы» и напиток из чайного гриба), чем связываться с коварным и бюрократическим миром здравоохранения в области психотерапии. Для людей с острыми проблемами психического здоровья непропорциональное внимание к оздоровлению может быть в лучшем случае неуместным, а в худшем усилить их страдания.

Лорен – бывший шеф-повар всемирно известного ретрит-центра. Центр предоставлял сотрудникам бесплатный доступ в тренажерный зал, скидки на спа-процедуры, частные консультации по питанию и блюда на любой вкус. Но взять больничный даже на один день по причине проблем с психическим здоровьем было невозможно. Когда страдающая биполярным расстройством Лорен была госпитализирована на три недели после нервного срыва, ее уволили за прогулы. История Лорен лишь один из примеров того, что многие люди испытывают на рабочем месте.

Есть несколько шагов, которые мы можем предпринять как на уровне организаций, так и в индивидуальном порядке, чтобы сделать рабочее место пространством человечности и сострадания, где люди могут полностью быть собой. Если в центре отношений «работодатель – работник» появится доверие, оздоровительные программы могут превратиться из блестящей обертки в подлинные элементы объединенной человечной системы.

Многие организации ограничиваются рассуждениями об укреплении и поощрении командных ценностей в корпоративной электронной почте, при встречах с трудовым коллективом и на корпоративных мероприятиях. Но признание самого факта проблемы не информирует людей о том, с кем они могут поговорить, как обратиться за помощью и какие ресурсы им доступны. Кроме того, оно не готовит руководителей к доверительным разговорам, если сотрудник решит поделиться с ними сокровенным.

Начав заниматься просвещением в сфере ментального здоровья, компании могут обучать сотрудников любых уровней лексикону, необходимому для обращения за помощью или оказания эмоциональной поддержки. «Руководители могут сказать, что ценят психическое здоровье, потому что они и правда хотят его ценить, – говорит Моника Уорлайн, научный сотрудник Центра исследований и образования в области сострадания и альтруизма при Стэнфордском университете. – Но они часто не знают, что делать, кроме как заявить об этом, так что эти слова могут показаться лишь пустой болтовней».

Выбор в пользу слов, а не дела, возможно, следствие недостаточной образованности и информированности даже тех, кто имеет самые благие намерения. Невежество не только укрепляет распространенную социальную стигму в отношении психического здоровья, но и создает культуру, в которой и руководители, и сотрудники чувствуют себя одинаково неподготовленными поддержать коллегу или хотя бы распознать эмоциональные переживания.

Уорлайн и ее коллеги обнаружили, что результативность и благополучие сотрудников возрастают в условиях гибкого графика и возможности работать не только из офиса. «Такие условия позволяют сотрудникам лучше адаптироваться к личным обстоятельствам, связанным с психическим здоровьем или иными насущными проблемами», – объясняет Уорлайн.

Многие сотрудники не знают, что можно взять оплачиваемый (и даже неоплачиваемый) отпуск, либо в организации не принято брать отпуска для решения серьезных проблем с психическим здоровьем, хотя такая возможность очень важна, говорит Уорлайн. Руководителям и специалистам по персоналу необходимо разработать прозрачную политику информирования сотрудников. Помимо этого организации могут продемонстрировать свою поддержку, поделившись историями тех, кто уже получил помощь. В этом случае другие сотрудники будут знать, что они могут поступить так же.

Исследования показывают: когда руководители поощряют уязвимость и воспитывают отзывчивость на работе, они усиливают позитивные чувства и доверие среди работников – а доверие к лидерам не только улучшает производительность сотрудников, но и помогает им поделиться с менеджерами личными проблемами.

Кроме того, сотрудники, работающие в отзывчивой среде, проявляют себя более изобретательными и гибкими, обеспечивая качественную и стабильную работу. Также было установлено, что в долгосрочной перспективе сочувствие помогает организациям привлекать и удерживать самых талантливых работников. Это беспроигрышный вариант как с точки зрения психического здоровья сотрудников, так и с точки зрения организационного успеха.

Простой (но не всегда легкий) способ, с помощью которого лидеры могут развить свои способности к сочувствию и укрепить доверие среди членов команды, заключается в том, чтобы иногда демонстрировать свою собственную уязвимость. Социолог Брене Браун объясняет, что уязвимость связана с неопределенностью, риском и эмоциональной незащищенностью. Для руководителей уязвимость может заключаться в рассказе о личной проблеме, в принятии ответственности за промах или в попытке помочь тем членам команды, которые, похоже, испытывают трудности, не стремясь при этом изменить или решить проблему. Например, если менеджеры будут более открыто брать отгулы в целях психического здоровья, то остальные члены их команд почувствуют, что могут сделать то же самое.

Сочувствие – это не наука, а непрерывная практика. Доктор Уорлайн перечислила несколько способов, с помощью которых все мы можем практиковаться в создании комфортной обстановки для коллег, испытывающих эмоциональные переживания.

• Мы можем быть открытыми и готовыми потратить свое время на налаживание контакта с окружающими.

• Мы можем помнить о необходимости остаться наедине с тем, кто хочет довериться нам.

• Мы можем внимательно слушать и задавать вопросы так, чтобы позволить человеку рассказать столько, сколько он хочет.

• Мы можем ответить так, чтобы проявить понимание, не пытаясь при этом изменить или решить проблему.

• Мы можем поблагодарить за то, что с нами поделились информацией, и мы можем задать вопрос: «Если я сделаю это, пойдет ли это на пользу?»

Смысл не в том, что работодатели должны прекратить вкладывать деньги и время в корпоративные занятия и безглютеновые закуски. Но они должны признать: эти бонусы приятны, но необязательны, а эмоции – это не проблемы, которые нужно решать с помощью различных льгот. Мы должны учиться идти навстречу людям, когда они борются с проблемами, которые часто не видны и о которых трудно говорить.

Об авторе: Шарлотта Либерман – автор и медиаконсультант. Сотрудничает с The New York Times и Harvard Business Review.

Материал создан при содействии сайта vorozhea.ru